Die Projekte beginnen gut. Der technologische Wettbewerbsvorteil hat den Auftrag vom Kunden abgesichert. Die Risiken? Beherrschbar. Die Marge ist zufriedenstellend oder sogar überdurchschnittlich. Der Einfluss auf das Working Capital scheint gerade noch tragbar. Das Projektteam ist zuversichtlich.
Dann startet das Projekt und schnell zeigt sich ein anderes Bild. Die Termine werden nicht eingehalten und das Budget wird überschritten. Gleichzeitig steigt das Working Capital im Unternehmen und die Marge sinkt im Verlauf des Projektes. Häufig genug beginnt die Hausbank, unbequeme Fragen zu stellen. Vor allem am steigenden Work in Progress lässt sich fast immer zielsicher ableiten, dass Projekte kaum wirksam realisiert werden. Das Working Capital ist aber nur das Symptom, die Ursache liegt in der Steuerung von Projekten.
Dieses Muster ist im mittelständischen Maschinenbau eher die Regel als die Ausnahme. Der technologische Vorsprung am Markt ist real. Gleichzeitig hinterlassen technische und organisationale Komplexität sowie Kundenanforderungen sichtbare Spuren in Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und vor allem im Cash Flow. Für mittelständische Unternehmen ein signifikantes Risiko, nicht selten existenzgefährdend.
Die Ursache liegt häufig darin, dass mittelständische Unternehmen eine schwach ausgeprägte Projektkultur besitzen, Entscheidungslogiken kaum greifen und trügerische Transparenz vorhanden ist. Die Risiken des Projektes werden selten mit den Linienbereichen abgestimmt, tauchen aber hier in den meist überschrittenen Budgets für Entwicklung und Working Capital auf. Änderungen vom Kunden? Laufen einfach durch, man ist ja kundenorientiert und stellt sich technischen Herausforderungen. Es braucht daher eine einfache, aber wirksame Projektgovernance, die mit wenigen Hebeln 80 Prozent der beschriebenen Ursachen löst.
Bid Review – Technologische Machbarkeit und wirtschaftliche Bewertung
Zum Start des Projektes gehört ein präzises Bid Review. Es beinhaltet eine technische Machbarkeitsstudie, den Preis und ein Lieferdatum. Viele Firmen scheitern aber schon hier, da wesentliche Risiken nicht identifiziert werden oder, schlimmer, keine Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. „Wir schaffen das schon“, hört man dann häufig. Motivation und Emotion sind große Wettbewerbsvorteile, aber es braucht gleichzeitig konkrete Maßnahmen und Verantwortlichkeiten. Weitere typische Fehler sind: Der Liefertermin wird einseitig und ohne ausreichende interne Prüfung festgelegt. Der Engineering-Aufwand wird unterschätzt. Die Kalkulation beinhaltet nur den Best Case. Neue Technologien werden ohne Erfahrungswerte und entsprechende Risikopuffer eingesetzt.
Was machen erfolgreiche Firmen anders? Klare Go- oder No-Go-Kriterien. Eine wirtschaftliche Bewertung hinsichtlich Marge und Liquidität und Auswirkungen auf die Budgets der Linienorganisation. Kalkulation von Best-, Worst- und Likely Case. Identifikation von Risiken, Erarbeitung von Maßnahmen zur Reduzierung der Risiken und realistische Abschätzung der Umsetzbarkeit. Bewusste Entscheidungen sind notwendig: Steht die Marge oder die Auslastung im Vordergrund? Ist dies ein Risiko- oder Standardprojekt? Diese Entscheidungen trifft der Lenkungsausschuss, basierend auf Fakten und Empfehlungen des Projektmanagers und unter Einbindung der verantwortlichen Linienorganisation. Es lohnt sich, hier präzise zu sein – Fehler hier zu machen, kostet später enorm viel Liquidität und ist nur schwer aufzuholen.
Projektsteuerung – Einfachheit und Entscheidungslogiken
Nach dem Bid Review und der erfolgreichen Akquise des Auftrages startet das Projekt. Und auch hier lauern schon zwei weitere Fallstricke.
Erstens: Häufig gibt es komplexe Projektreportings und die Projektleiter verbringen unnötig Zeit, diese zu pflegen. Dadurch ist das Reporting zu spät, zu detailliert und letztlich nicht wirksam. Und mehr noch: Working-Capital-Effekte fehlen häufig komplett. Es braucht aber letztlich nur Antworten auf diese Fragen:
- Halten wir den Termin?
- Welche Maßnahmen sind im Zeitrahmen, welche nicht?
- Halten wir die Kosten des Projekts?
- Wie ist die Entwicklung des WorkingCapital-Budgets des Projektes?
- Welche Risiken gibt es, wer tut was dagegen?
- Welche Entscheidungen stehen an?
Werden diese Fragen auf einer DIN-A4-Seite beantwortet, geht der Fokus sofort woanders hin: Was können wir aktiv tun? Wer sorgt für die Umsetzung?
Zweitens: mangelnde Entscheidungslogiken. Häufig sind die Projektleiter in einem reaktiven Modus, schaffen Transparenz, besitzen aber kaum wirkliche Entscheidungsbefugnis. Dadurch werden Probleme moderiert – auf Kosten des Kunden und der wirtschaftlichen Substanz. Es braucht daher klare Entscheidungsbefugnisse. Was darf der Projektleiter entscheiden und was gehört in den Lenkungsausschuss? Aufgabe des Projektmanagers ist es, neben der Kundenzufriedenheit sicherzustellen, dass keine Silo-Lösungen implementiert werden, sondern immer das Gesamtoptimum zählt. Entsprechende Trade-offs sind von ihm transparent darzustellen, innerhalb seiner Befugnis zu entscheiden oder im Lenkungsausschuss eine Entscheidung herbeizuführen. Dies einmal für alle Projekte zu definieren, bedeutet häufig einen großen Mehrwert und passt ebenfalls auf eine DIN-A4-Seite.
Und, zum Abschluss, ein äußerst wirkungsvolles Instrument: Die variablen Gehaltskomponenten der Projektmanager werden an das projektbezogene und gesamtunternehmerische Working Capital gekoppelt.
Change Orders – Freigabe nur bei wirtschaftlicher Prüfung
Kommt es während des Projektes zu neuen oder veränderten Kundenwünschen, ist die Antwort des Mittelständlers häufig: Kein Problem, machen wir. Technologische Herausforderungen zu meistern, ist ja auch die Kern-DNA von mittelständischen Maschinenbauern. Die Folge? Der Kundenwunsch wird umgesetzt, wogegen auch nichts spricht. Gleichzeitig explodieren die Überstunden im Engineering, die Montage verzögert sich und teure Komponenten warten auf den Abruf. Die Cash Conversion geht in der Folge in den kritischen Bereich.
