Im mittelständischen Maschinenbau starten viele Projekte mit Innovationsvorsprung, gutem Auftragsbestand und solider Marge – doch häufig kippen sie nach Projektstart: Termine und Budgets werden gerissen, das Working Capital (v. a. Work in Progress) steigt, Margen schrumpfen und der Cashflow gerät unter Druck. Hauptursache ist weniger die Technik als eine schwache Projektsteuerung: fehlende Projektkultur, unklare Entscheidungsstrukturen, trügerische Transparenz und mangelnde Governance. Der Beitrag zeigt, dass wenige, konsequent umgesetzte Governance-Hebel einen Großteil der Probleme lösen können: – Präzises Bid-/Bit-Review vor Projektstart mit Machbarkeitscheck, realistischem Liefertermin, belastbarer Kalkulation (Best/Worst/Likely Case), Risikoanalyse und definierten Gegenmaßnahmen. Dazu klare Go/No-Go-Kriterien und Bewertung von Marge, Liquidität sowie Auswirkungen auf Linienbudgets. – Schlankes, wirksames Projekt-Reporting (idealerweise auf einer DIN-A4-Seite) mit Fokus auf Termin, Kosten, Working-Capital-Budget, Risiken, Maßnahmen und anstehenden Entscheidungen – statt spät und überkomplex zu berichten. – Klare Entscheidungslogiken und Befugnisse: Was darf der Projektleiter entscheiden, was muss in den Lenkungsausschuss? Ziel ist, reaktives „Moderieren“ zu vermeiden und konsequent auf das Gesamtoptimum hinzuarbeiten. – Striktes Change-Management: Kundenänderungen (Change Orders) nur nach wirtschaftlicher Gesamtprüfung und grundsätzlich als Basis für Preisverhandlungen; vertragliche Klauseln erhöhen den Hebel. Fazit: Eine einfache, wiederholbare Projekt-Governance reduziert Überraschungen, senkt WIP, verbessert Cash-Conversion und stabilisiert Margen – bei geringem Aufwand und oft sehr hohem wirtschaftlichem ROI.